Sentirsi continuamente addosso ansia e inquietudine dovute al lavoro \u00e8 di sicuro il primo segnale che dovrebbe farci capire che abbiamo bisogno di un cambiamento, a volte anche drastico. \u00c8 importante, per\u00f2, non sottovalutare la situazione. Quando i sintomi vengono a lungo ignorati e non ci si attiva quanto prima con specifici trattamenti o rimedi naturali, lo stato di nervosismo pu\u00f2 diventare cronico e sfociare in esaurimento nervoso<\/a>, compromettendo anche la produttivit\u00e0 e portando alle dimissioni.<\/p>\n Quando ci si sente sempre sotto attacco e continuamente criticati non si riesce a pensare con la dovuta lucidit\u00e0. Se vi sembra sempre che tutti se la prendano con voi (anche quando non \u00e8 cos\u00ec) state vivendo una situazione di forte stress emotivo. In questi casi occorre fare un passo indietro e magari prendersi un periodo di pausa per ritrovare l\u2019equilibrio perso.<\/p>\n Il mobbing<\/a> \u00e8 uno dei problemi pi\u00f9 difficili da affrontare in campo lavorativo. Spesso a soffrire per questa forma di bullismo sono i lavoratori pi\u00f9 instancabili e sempre disponibili a caricarsi dei problemi di tutti. A loro vengono solitamente affidati i compiti meno piacevoli e non all\u2019altezza della loro qualifica.<\/p>\n A volte sono anche costretti a prolungare il loro orario lavorativo senza ricevere una paga adeguata. Se vi ritrovate in questa categoria di lavoratori dovete sapere che questo trattamento \u00e8 molto pericoloso per la salute psicofisica della persona e, se non si interviene in tempo, pu\u00f2 portare alla depressione.<\/p>\n Non poter godere di sufficiente autonomia lavorativa pu\u00f2 compromettere in modo massiccio la nostra soddisfazione sul lavoro. Essere controllati continuamente pu\u00f2 diventare asfissiante ed enormemente stressante per il lavoratore. Questo stress pu\u00f2 portare a un crescente assenteismo e a uno scarso coinvolgimento sul lavoro.<\/p>\n L\u2019assenza di una chiara divisione dei ruoli da svolgere all\u2019interno dell\u2019azienda pu\u00f2 far crescere l\u2019insoddisfazione del lavoratore nonch\u00e9 frenarne la produttivit\u00e0. Per dare il massimo sul lavoro \u00e8 infatti necessario avere chiaro in mente ci\u00f2 che si deve fare e dedicare la totale attenzione alle mansioni richieste, comunicando in modo positivo con gli altri membri dello staff. Se vi siete ritrovati a svolgere pi\u00f9 compiti contemporaneamente saprete che a risentirne \u00e8 la qualit\u00e0<\/strong> del lavoro svolto, che \u00e8 sempre commisurata al benessere del lavoratore.<\/p>\n ______________________________<\/strong><\/p>\n Per approfondire<\/em><\/p>\n NEI LUOGHI DI LAVORO QUAL \u00c8 LA DINAMICA CHE INNESCA LA FORMULAZIONE DI CRITICHE, OBIEZIONI, DISAPPROVAZIONE DA PARTE DEL SUPERIORE, E COME VI SI PU\u00d2 REAGIRE PERCH\u00c9 L\u2019OPPOSTO DEL COMPLIMENTO SVOLGA UNA FUNZIONE POSITIVA E NON MORTIFICANTE?<\/span><\/p>\n<\/div>\n Psicologia contemporanea – giugno 2021<\/a><\/p>\n Il mondo del lavoro \u00e8 un ambiente complesso e altamente diversificato<\/strong>: di fatto, non esiste \u201cuna\u201d realt\u00e0 organizzativa, ma numerose tipologie differenti all\u2019interno delle quali trovano posto le specificit\u00e0 di ogni singolo ambiente socio-professionale. Alla variet\u00e0 di realt\u00e0 organizzative fa riscontro la molteplicit\u00e0 di tipologie umane<\/strong> e una grande differenziazione relativa ad altri parametri rilevanti, come \u2013 solo per citarne alcuni \u2013 il clima e la cultura dei gruppi, la loro socio-dinamica, gli stili di leadership.<\/p>\n Un aspetto che ciascuna persona mette in gioco nel momento in cui vive nelle realt\u00e0 di lavoro \u00e8 la propria identit\u00e0 personal-professionale<\/strong>, la dimensione dell\u2019autostima e l\u2019immagine sociale. Questi aspetti ci conducono subito molto vicino al tema del presente scritto perch\u00e9 la capacit\u00e0 dell\u2019individuo di gestire le critiche <\/strong>che riceve sul lavoro si colloca all\u2019interno di delicate dimensioni psicologiche individuali, sociali e organizzative.<\/p>\n Ci si pu\u00f2 domandare cosa significa esprimere una critica all\u2019interno delle relazioni socio-professionali<\/strong>, del gioco dei ruoli organizzativi, ma anche nel contesto delle qualit\u00e0 soggettive di ciascuna persona. Sappiamo che in un processo di comunicazione l\u2019importante non \u00e8 ci\u00f2 che \u00e8 detto, ma ci\u00f2 che \u00e8 recepito: si potrebbe affermare, con una battuta, Se vuoi sapere cosa hai detto, chiedi cosa hanno capito! In effetti, nella comunicazione interpersonale ogni persona (il cosiddetto \u201cricevente\u201d) percepisce, ascolta, capisce, interpreta e ricorda sulla base di numerosi fattori personali e situazionali. Entro il mondo organizzativo \u00e8 sempre pi\u00f9 spesso data rilevanza ai circuiti di feedback. Il \u201cfeedback\u201d <\/strong>\u2013 cio\u00e8 \u00abil ritorno dell\u2019esperienza fatta dall\u2019individuo stesso\u2026 [che] \u00e8 una condizione essenziale, all\u2019interno del processo sociale per lo sviluppo della mente!\u00bb (Buckley, 1967) \u2013 \u00e8 una parola ormai entrata nel vocabolario quotidiano (talvolta anche a sproposito), ma rimane una tra le pi\u00f9 potenti risposte umane. Nel contesto delle reazioni alle critiche sul lavoro<\/strong>, uno dei problemi \u00e8 il carattere giudicante<\/strong> che il feedback pu\u00f2 contenere, suscitando una reazione di limitata partecipazione nel ricevente, che pu\u00f2 essere indotto al rifiuto, a irrigidirsi e a difendersi in modo aprioristico. Ci\u00f2 \u00e8 molto evidente in determinati setting di colloquio individuale che si svolgono nelle organizzazioni (Castiello d\u2019Antonio, 2015), primo fra tutti il colloquio di valutazione delle prestazioni<\/strong>. Un contesto in cui gioca naturalmente un ruolo rilevante il clima di fiducia, o sfiducia, tra manager e collaboratore; un clima che \u00e8 a sua volta determinato dalle forme di comunicazione e di gestione della relazione che si attuano tra i due attori organizzativi.<\/p>\n Probabilmente, a fronte di una critica, pur se ben espressa, un iniziale atteggiamento naturale di autoprotezione conduce la maggior parte delle persone a non condividere il messaggio ricevuto<\/strong>. Ma \u00e8 evidente che climi di oppressivo controllo, arrogante superiorit\u00e0, giudizio assolutistico peggiorano tale situazione-percezione, mentre le forme di colloquio in cui si punta a descrivere e ragionare, invece che andare contro l\u2019interlocutore, favoriscono la comprensione reale dell\u2019oggetto del discorso.<\/p>\n Del resto, \u00e8 una vecchia regola di base quella che mette in guardia dal criticare la persona, suggerendo piuttosto di indirizzarsi verso l\u2019esame del problema, contestualizzando e lasciando spazio alla riflessione condivisa<\/strong>. In tale atmosfera, infatti, la critica sar\u00e0 inscritta in una cornice emotiva flessibile che render\u00e0 l\u2019oggetto del discorso occasione di apprendimento e autoverifica.<\/p>\n PERSONE E RUOLI<\/strong><\/big><\/p>\n D\u2019altronde, nella persona possono albergare emozioni inconsapevoli<\/strong> che producono reazioni oppositive, dure, polemiche o sfuggenti alle critiche, per quanto poste in modo ragionevolmente positivo. Questo meandro inconscio pu\u00f2 essere composto da sentimenti di inadeguatezza, di impotenza, inerenti al bisogno di punire e\/o essere punito, da sensi di colpa, da ostilit\u00e0, dalla necessit\u00e0 di manipolare o di mostrare disprezzo e superiorit\u00e0: \u00e8 spesso sufficiente una moderata miscela di tali sentimenti a rendere la persona che riceve una normale osservazione critica impulsivamente esplosiva o, all\u2019opposto, del tutto assente, gelida e razionalizzante in senso autoassolutorio. Ancor peggio quando una<\/strong> giusta osservazione critica rimarca una sconfitta<\/strong>, dato che la sensazione di sentir mettere un \u201cdito nella piaga\u201d \u00e8 difficile da sostenere e da gestire. In frangenti cos\u00ec emerge il rapporto che ciascuno ha sia con la sconfitta che con la vergogna sociale nel momento in cui la sconfitta \u00e8 visibile agli altri: la frustrazione pu\u00f2 suscitare rabbia<\/strong>, sconforto<\/strong>, senso di solitudine<\/strong>, ma pu\u00f2 anche trasformarsi in sfida<\/strong>, in energia produttiva<\/strong>, generatrice di positivit\u00e0 e di talento. Non a caso, alcuni ritengono che si apprenda di pi\u00f9 perdendo! Perch\u00e9 ci si pu\u00f2 concentrare, ri-osservare e maturare.<\/p>\n Se il ruolo di chi riceve la critica non \u00e8 semplice, anche la funzione di chi la deve trasmettere implica una notevole complessit\u00e0<\/strong>. Non per nulla, spesso i superiori sono ben lieti di comunicare esiti positivi ai loro collaboratori, ma rifuggono dal comunicare un feedback critico temendo di suscitare reazioni o, semplicemente, non sapendo come gestirlo. Nelle situazioni peggiori, a soggetti aggressivi, violenti, arroganti fanno riscontro quelle che sono state definite da Leanne Faraday-Brash (2012) culture avvoltoio, un insieme di Insulti, offese, oltraggi o ingiurie non sono \u201csolo\u201d mancanza di rispetto, intrise di aggressivit\u00e0, e come tali non vanno accettate da chiunque provengano: costituiscono anche dei veri e propri attacchi all\u2019identit\u00e0 personale<\/strong>, anche quando sono lanciate con quel tipico modo di fare, apparentemente cortese e formalmente ineccepibile, che copre cos\u00ec bene la volont\u00e0 distruttiva (Castiello d\u2019Antonio, 2012). Cos\u00ec come alle prime avvisaglie dei fenomeni di mobbing<\/strong> e di bullying organizzativo<\/strong>, rispetto a critiche infondate e offensive per la dignit\u00e0 della persona, \u00e8 sempre bene reagire tempestivamente, anche quando il contenuto del messaggio della critica \u00e8 semplice e senza grandi complessit\u00e0: ci\u00f2 per evitare il propagarsi dell\u2019effetto della verit\u00e0 illusoria, cio\u00e8 quel fenomeno insidioso per cui se si ripete una bugia abbastanza spesso, le persone finiscono per crederci.<\/p>\n COOPERAZIONE, COMPETIZIONE E SALVAGUARDIA DI S\u00c9 STESSI<\/strong><\/big><\/p>\n Tutta la vita di lavoro pu\u00f2 essere vista (anche) sotto la luce della danza, si spera armonica, tra comportamenti cooperativi e competitivi. Ma la cooperazione ha mille volti<\/strong> \u2013 per esempio, pu\u00f2 essere una cooperazione attiva e contributiva, oppure laterale e passiva \u2013 e cos\u00ec, naturalmente, la competizione<\/strong>, che da costruttiva pu\u00f2 facilmente scivolare negli atteggiamenti distruttivi.<\/strong> Assumendo il punto di vista di colui che intende mantenere una relazione positiva con le persone e con l\u2019ambiente di lavoro \u2013 ma, direi, anche con s\u00e9 stesso, evitando di farsi del male nutrendo sentimenti di odio, rivalsa e simili \u2013, si tratta allora di riuscire a reagire in modo funzionale anche alle critiche distruttive. Salvaguardando, quindi, le relazioni, s\u00e9 stessi e il proprio ruolo professionale.<\/p>\n Sia nell\u2019ambito delle attivit\u00e0 di education<\/strong> sia nei percorsi di formazione individuali<\/strong>, il tema si pone nell\u2019ottica dello sviluppo di qualit\u00e0 personali atte a far fronte a situazioni insidiose come quelle delle quali stiamo parlando. Considerando che le persone che nutrono un sentimento di autostima e di fiducia in loro stesse sufficientemente adeguato sono per natura avvantaggiate nel reagire alle critiche non costruttive nel mondo del lavoro, uno dei punti delicati che affiorano \u00e8 costituito dal sentimento di essere\/sentirsi offesi. L\u2019attacco pu\u00f2 infatti provocare la reazione non controllata<\/strong> e poco equilibrata di colui che avverte acutamente la ferita, la frustrazione e sente di essere stato oltraggiato, ma in questi casi pu\u00f2 anche accadere di far finta di nulla, cio\u00e8 di negarsi il diritto di sentirsi infastiditi, vilipesi, fino al senso di umiliazione.<\/p>\n Esprimere come ci si sente a fronte di situazioni di tal genere consente alla persona di non falsificare s\u00e9 stessa<\/strong> e di comunicare<\/strong> Diviene quindi importante non rassegnarsi agli attacchi e al gioco al massacro che in tali casi pu\u00f2 svilupparsi, reagendo con fermezza e razionalit\u00e0, anche perch\u00e9 restare autorevoli tende a spiazzare l\u2019interlocutore <\/strong>nel caso in cui quest\u2019ultimo stesse giocando in malafede o con l\u2019intento apposito di mettere in difficolt\u00e0. Sdrammatizzare<\/strong>, insieme al ricorso all\u2019autoironia<\/strong>, rappresenta un supporto per sentire il meno possibile il peso delle critiche distruttive.<\/p>\n Rimane comunque un fattore chiave la capacit\u00e0 di spostare o riportare costantemente l\u2019attenzione sul contenuto dell\u2019attacco, avvalendosi di domande che aiutino a chiarire qual \u00e8 realmente il problema che si vuole affrontare e fino a che punto l\u2019interlocutore ha realmente interesse a risolverlo (e non soltanto a denigrare il soggetto presunto colpevole). Chiedersi e chiedere esplicitamente cosa e come si potrebbe fare per evitare il ripetersi dell\u2019eventuale errore<\/strong> o situazione, e per affrontarne al momento le conseguenze, significa coinvolgere l\u2019interlocutore nella ricerca della soluzione, senza dare per scontato che l\u2019onere del risanamento debba cadere sulle spalle di uno solo dei soggetti.<\/p>\n Utilizzando modalit\u00e0 di tal genere si tende a evitare di entrare nella visione \u201ctunnel\u201d che restringe il campo visuale e impedisce di individuare soluzioni innovative, spesso giungendo ad arricchire il campo conoscitivo: partendo, quindi, da una situazione problematica, vi \u00e8 la possibilit\u00e0 di apprendere nuove capacit\u00e0 e di individuare strade e approcci diversi per risolvere problemi vecchi e nuovi.<\/p>\n George Saunders<\/strong>, scrittore e saggista americano, collaboratore di \u00abAmerican psyche\u00bb<\/strong>, la rubrica settimanale del quotidiano The Guardian, nel 2013 ha tenuto ai laureandi della Syracuse University un discorso in cui ha affermato: \u00abEssere gentili \u00e8 difficile\u2026 Se dobbiamo diventare pi\u00f9 gentili, questo processo include il fatto di prenderci sul serio, in qualit\u00e0 di persone che agiscono, che portano a termine le cose, che sognano\u2026 S\u00ec, dobbiamo fare proprio questo: essere il meglio di ci\u00f2 che possiamo essere<\/strong>. Siate quindi gentili e proattivi, e addirittura, in un certo senso, i pazienti di voi stessi \u2013 cercate le medicine pi\u00f9 efficaci contro l\u2019egoismo, cercatele con tutte le vostre energie, per tutto il resto della vostra vita\u00bb.<\/p>\n Dietro lo slancio e la visione che echeggiano in queste parole possiamo vedere esempi concreti, per certi versi apparentemente pi\u00f9 semplici o meno suggestivi, come quello del Comune di Omegna, in Piemonte. A proposito del valore riconosciuto alla gentilezza nel processo comunicativo nel rapporto Stato-cittadini, nel Comune di Omegna nel 2019 \u00e8 stato redatto il Decalogo per la Comunicazione Gentile<\/strong>. L\u2019autrice \u00e8 Sara Rubinelli, assessora con delega alla Gentilezza. Questi Principi di comunicazione per il dialogo costruttivo in citt\u00e0, come recita il sottotitolo del decalogo, mettono in rilievo la necessit\u00e0 di manifestare attenzione all\u2019interlocutore: in termini di qualit\u00e0 morali, essere gentili significa fare il bene dell\u2019altro, ma costituisce anche un presupposto per essere ascoltati e risultare convincenti, ed \u00e8 quindi funzionale allo sviluppo dell\u2019autorevolezza personale.<\/p>\n Al contrario delle credenze tradizionali, rigide e autoritarie in termini di leadership, essere gentili non significa essere deboli, anzi!<\/strong> Ma \u00e8 necessario differenziare una gentilezza fredda da una calda (Baxter, 2009), cio\u00e8 una gentilezza esclusivamente formale (o addirittura falsa) da una autentica.<\/p>\n Chi sa esprimere idee, convincimenti e critiche in modo rispettoso e gentile manifesta autorevolezza personale, che generalmente si accompagna alla sensazione di benessere e di minor senso di frustrazione quando idee e proposte non sono accolte o sono respinte in modo netto. Ci\u00f2 tende a funzionare nella direzione di prevenire eventuali conflitti interpersonali (Castiello d\u2019Antonio e d\u2019Ambrosio Marri, 2019).<\/p>\n SCUSARSI \u00c8 \u201cTERAPEUTICO\u201d<\/strong><\/big><\/p>\n Nel film La storia<\/strong> di Qiu Ju<\/strong> (1992), una contadina analfabeta esige le scuse del capo villaggio che ha violentemente preso a calci suo marito, e non vuole il denaro che il tribunale a cui si \u00e8 rivolta le riconosce come indennizzo. Lei pretende, e alla fine ottiene, le scuse. La regia di Zhang Yimou e l\u2019interpretazione di Gong Li rendono questo film un piccolo capolavoro, non a caso vincitore del Leone d\u2019Oro al Festival di Venezia, con la protagonista premiata come miglior attrice con la Coppa Volpi. Ecco che pretendere le scuse per critiche ben meno violente ma magari pi\u00f9 sottili e pervasive diventa fondamentale per mantenere il senso della propria dignit\u00e0<\/strong>, oltre che l\u2019autorevolezza sociale nel contesto professionale, dove le occasioni per incrinare relazioni e climi sociali non mancano di certo. E, nei casi migliori, scusarsi fa bene anche all\u2019aggressore: almeno a coloro che hanno ancora conservato un minimo di senso civile e di umanit\u00e0.<\/p>\n Autore:\u00a0Andrea Castiello d\u2019Antonio<\/strong> \u00e8 psicologo clinico, psicoterapeuta e psicologo delle organizzazioni. Gi\u00e0 professore straordinario presso l\u2019Universit\u00e0 Europea di Roma, ha pubblicato ventidue volumi e oltre duecento articoli scientifici e divulgativi in diverse aree applicative della psicologia professionale.<\/em><\/p>\n <\/p>\n Psicologia contemporanea<\/a><\/p>\n \u00c8 chiaro che il contenuto della comunicazione ha un ruolo fondamentale, come lo hanno la dialettica dei rapporti sociali e quindi anche quella dei rapporti gerarchici e professionali all\u2019interno dell\u2019organizzazione. L\u2019innovazione tecnologica e la velocizzazione dei tempi della relazione umana rendono quasi contemporanee azione e reazione, e lo spazio\/tempo pensiero rischia di subire una riduzione pericolosa. Ci\u00f2 soprattutto se va a scapito della riflessione che spesso \u00e8 invece (per fortuna!) necessaria per rapportarsi in modo adeguato ed efficace nella relazione interpersonale, senza per questo inibire l\u2019autenticit\u00e0 delle persone, ma, caso mai, attutendo la reazione spontaneistica e puramente emotiva nella dinamica dei rapporti.<\/p>\n CHI \u00c8 LEADER DEVE AVERE (E COMUNICARE) CORAGGIO<\/strong><\/big><\/p>\n Il presidente del Consiglio Mario Draghi nel suo ultimo discorso come presidente della BCE, in occasione del conferimento della laurea honoris causa in Economia da parte dell\u2019Universit\u00e0 Cattolica del Sacro Cuore, ha voluto condividere tre valori chiave: conoscenza, coraggio e umilt\u00e0. In molti dovrebbero imparare da questo approccio, utile per la presa di decisione in ogni ambito di azione e di governo, politico, istituzionale, sociale e aziendale. \u00c8 evidente che da tale approccio deriva una modalit\u00e0 comunicativa e di impostazione della relazione interpersonale-professionale, con interessanti implicazioni. Leader positivo non \u00e8 chi urla o aggredisce colui che sbaglia, ma chi ottiene rispetto perch\u00e9 sa ascoltare e non smette di imparare dagli altri, i quali, come tali, propongono punti di vista anche differenti dal suo e quindi sono per lui una fonte di ampliamento di visuale e di arricchimento di informazioni.<\/strong><\/span> \u00c8 da qui che l\u2019umilt\u00e0 si esplicita attraverso la forza della consapevolezza dei propri limiti, compresi quelli derivanti dai confini della propria competenza, e a questa si accompagna il coraggio di assumere decisioni, coscienti della quota di rischio che esse comportano, ma guardando con visione prospettica al futuro. Perch\u00e9 il potere positivo del leader non \u00e8 una posizione di comando di per s\u00e9, ma la capacit\u00e0 di influenza e di decisione tramite la costruzione di consenso, fin dove \u00e8 possibile, e tramite la presa di decisione responsabile, talvolta anche in eventuale solitudine.<\/p>\n COSTRUIRE E COMUNICARE CONDIVISIONE<\/strong><\/big><\/p>\n Quando aumenta la complessit\u00e0, i risultati non possono essere governati da una sola persona. Per capire cambiamenti, sfumature di scenario e imprevisti \u00e8 necessario ampliare le prospettive e i punti di vista, quindi l\u2019apporto di pi\u00f9 approcci, di persone con visuali differenti, di pluralit\u00e0 generazionali nell\u2019inquadrare problemi e inventare soluzioni, e la valorizzazione delle differenze diventano fattori di successo. Chi riesce a connettere tutto questo, la molteplicit\u00e0 degli sguardi e delle esperienze, \u00e8 leader: non pi\u00f9 un eroe-battitore libero, ma un soggetto che sa di essere relativo, funzionale e temporaneo rispetto alle necessit\u00e0 del gruppo dei collaboratori e dell\u2019obiettivo da raggiungere. Per questo \u00e8 fondamentale fare domande aperte, domande dirette, domande che sollecitano l\u2019interlocutore a fornire informazioni sul perch\u00e9 della sua posizione o dei suoi dubbi. Ci\u00f2 vale anche per il leader, dato che porsi dei dubbi \u00e8 uno degli indicatori di intelligenza.<\/p>\n A proposito di leader e comunicazione nel gruppo e tra gruppi, va detto che i gruppi sviluppano una propria identit\u00e0 e dinamiche di esistenza. Ci\u00f2 vale anche per i gruppi nelle organizzazioni di lavoro. E quando i gruppi hanno delle difficolt\u00e0, si tende a cercare al proprio interno il capro espiatorio, cio\u00e8 la causa in quanto individuo, con tanto di colpevolizzazione che ne deriva, senza ricercare le ragioni dell\u2019errore e apprendere tutti da esso. Nel rapporto tra gruppi si pu\u00f2 cadere in giochi senza fine, come quello del narcisismo delle piccole differenze, di cui parla Sigmund Freud nel saggio Il disagio della civilt\u00e0, rispetto ai sentimenti di competizione e di ostilit\u00e0 che possono scatenarsi tra gruppi in parte anche simili. Ecco che pure su questi terreni chi gioca una leadership costruttiva e funzionale attiva processi di comunicazione che cercano di relativizzare le questioni, di disinnescare atteggiamenti e giudizi che assolutizzano singoli eventi o comportamenti di singoli, in modo da favorire un ancoraggio alla realt\u00e0 e condividerne chiavi di lettura con i collaboratori, componenti del gruppo.<\/p>\n L\u2019utilizzo del feedback sempre, ma in tali casi come non mai, \u00e8 fondamentale. Aiutare il gruppo ad essere consapevole delle proprie risorse e dei propri limiti \u00e8 un compito e una responsabilit\u00e0 di chi \u00e8 leader. \u00c8 anche su queste aree che si gioca la propria credibilit\u00e0. Cosa non facile, perch\u00e9 il leader fa parte di un gruppo e di conseguenza non \u00e8 super partes, non gioca neutro! L\u2019importante, per\u00f2, \u00e8 che sia cosciente anche di questo elemento, in modo da far rientrare l\u2019attenzione del peso di tale aspetto nella sua consapevolezza. In pratica, \u00e8 importante che chi \u00e8 leader non si trasformi in uno \u201csciamano\u201d che affabula o affascina per il potere che ha e che gli \u00e8 stato dato, perch\u00e9, se egli adotta una comunicazione efficace in termini di consenso ma manipolatoria, azzerando cio\u00e8 lo spirito critico dei suoi collaboratori, essi avranno, s\u00ec, fiducia in lui, ma cieca, a scapito della salvaguardia del loro benessere e di quello del gruppo e dell\u2019organizzazione. E magari resteranno imbrigliati in una teoria del complotto presunta e ostentata dallo \u201csciamano\u201d di turno, che fa sempre tanto comodo perch\u00e9, come dicevano Pasolini e Umberto Eco (2017), \u00abci libera dal peso di doversi confrontare con la verit\u00e0\u00bb.<\/p>\n Essere un riferimento per i collaboratori anche a distanza! Ci\u00f2 significa ascoltare i bisogni delle persone, dei collaboratori e, come leader, anticiparli, dare loro un senso, non solo rispondendo ai bisogni percepiti. E dare una direzione. Anche online \u00e8 importante costrui\u00ad\u00adre e consolidare la relazione di fiducia. La riconoscibilit\u00e0 dell\u2019autorevolezza \u00e8 frutto pure dell\u2019affidabilit\u00e0. Ci\u00f2 \u00e8 alla base delle relazioni di networking. Infatti nelle strategie di networking tra e con i collaboratori e colleghi gli elementi chiave sono: fiducia, essere utili e proporre una soluzione ai problemi, praticare il valore della reciprocit\u00e0, non porsi come tuttologi, essere dei punti di riferimento connettivi del gruppo e riconoscere autonomia dell\u2019altro, in particolare nel processo di delega.<\/p>\n L\u2019intelligenza emotiva diventa allora un tratto importante del leader, intesa come la comprensione del gioco emozionale proprio e altrui in modo da riconoscere alcune dinamiche emotive che sottostanno a posizioni e comportamenti assunti come punta d\u2019iceberg di bisogni percepiti, ma non necessariamente chiari dentro di s\u00e9 o dichiarati. In questo campo potrebbero essere facilitati i leader dotati di empatia e molto sensibili, perch\u00e9 abili nel cogliere segnali deboli al di l\u00e0 dello schermo del PC e dei limiti imposti dalla piattaforma utilizzata per le call e le riunioni online. Ma la persona profondamente e altamente sensibile, dotata di forte capacit\u00e0 di osservazione e riflessione, molto altruista, tende a stancarsi prima, perch\u00e9 \u00e8 sottoposta a forti pressioni derivanti dalla elaborazione maggiore di ogni evento. Questo almeno secondo gli studi della psicologa americana Elaine Aeron (1996) sui soggetti ipersensibili, che per\u00f2 possono poi diventare leader, come \u00e8 successo a Mark Zuckerberg, o a Barack Obama, grazie al fatto che la loro ipersensibilit\u00e0 \u00e8 \u2013 secondo gli studiosi \u2013 frutto di aree del cervello che si muovono con velocit\u00e0 di connessioni superiore alla media. Quindi, anche a distanza, un capo sensibile pu\u00f2 esercitare un\u2019ottima leadership (Owen, 2017), attivando il controllo in modo negoziato e su obiettivi raggiunti o di monitoraggio, anzich\u00e9 \u201cad alito sul collo\u201d dei collaboratori.<\/p>\n LEADERSHIP E LINGUAGGI INCLUSIVI<\/strong><\/big><\/p>\n Chi adotta una leadership positiva, anche senza ricoprire il ruolo di Diversity & Inclusion Manager presente in molte aziende, \u00e8 persona attenta a \u00abvalorizzare manager e collaboratori quali portatori sani di differenti visioni culturali, arricchendo il ventaglio di approcci ad alcune importanti dimensioni del vivere organizzativo, come la gestione del tempo e dei metodi di lavoro, la percezione delle urgenze, l\u2019utilizzo positivo dello spirito critico, l\u2019interpretazione del task e delle aree di autonomia, il senso della gerarchia\u00bb (Castiello d\u2019Antonio e d\u2019Ambrosio Marri, 2017). L\u2019approccio inclusivo, oltre che eticamente corretto e giusto, \u00e8 un valore strategico di business, come dimostrano ricerche e dati in proposito. Non \u00e8 cosa semplice, si tratta scardinare i pregiudizi e trasformare la cultura organizzativa, modificare l\u2019assetto valoriale che magari ha caratterizzato la tradizione di una certa azienda e sconfiggere le \u201cnaturali\u201d resistenze al cambiamento.<\/p>\n Uno strumento utile in tale direzione \u00e8 la pratica di un ascolto attivo ed efficace, attraverso una sorta di orecchio uditivo attento a segnali \u201cdeboli\u201d, che aiuta a non essere immediatamente valutanti, ma a sospendere per poi ampliare l\u2019angolo di visuale delle questioni e dei bisogni dell\u2019interlocutore (Castiello d\u2019Antonio e d\u2019Ambrosio Marri, 2019). Ci\u00f2 si traduce anche in un comportamento organizzativo che pratica una comunicazione inclusiva, non discriminante, a partire dal linguaggio che si utilizza, sia verbale che non verbale. A ci\u00f2 ha contribuito la diffusione del Diversity & Inclusion Management, come politica e approccio alla gestione delle risorse umane in ottica di valorizzazione delle differenze e di business. Il cammino e le prassi positive nel rapporto con la diversity (di et\u00e0, cultura, orientamento sessuale ecc.) non sono facili, perch\u00e9 sollecitano questioni e dinamiche emotive di cui non \u00e8 detto che si sia consapevoli e rispetto alle quali le resistenze inconsce e gli apprendimenti emotivi e culturali sviluppati nel tempo giocano in modo complesso (d\u2019Ambrosio Marri, 2020).<\/p>\n Sul piano della comunicazione, un esempio in proposito \u00e8 il manterrupting (dalla contrazione di \u201cman\u201d e \u201cinterrupting\u201d), cio\u00e8 la tendenza maschile \u2013 in riunioni, conversazioni, talk show \u2013 a interrompere pi\u00f9 frequentemente le donne che parlano, rispetto agli uomini. Un altro esempio \u00e8 l\u2019utilizzo di linguaggi discriminanti di coloro (uomini e donne) che continuano a declinare al maschile ruoli professionali che finalmente cominciano ad essere svolti anche dalle donne e che, ancora utilizzati solo al maschile nei loro confronti, non rispecchiano la realt\u00e0, non veicolano i cambiamenti sociali che avvengono, non danno significato a ci\u00f2 che invece esiste, perpetuando e rinforzando pregiudizi e discriminazioni, seppur sottili. Infatti, non dobbiamo dimenticare che le parole danno, assumono significato, e veicolano immagini, suscitano rappresentazioni. Sono sintomi di una cultura e producono cultura. Di solito, chi ha maggiori resistenze ribatte che una certa parola, se volta al femminile, \u00e8 fastidiosa, suona male ecc., ma non dobbiamo dimenticare che l\u2019abitudine \u00e8 uno dei pi\u00f9 insidiosi ostacoli al cambiamento. Inoltre, le parole per dirlo ci sono: senza disturbare Marie Cardinal (1975), la lingua italiana ha una grammatica dotata di articoli che definiscono e qualificano i generi \u2013 lo studiamo fin dalla scuola, ricordate l\u2019analisi grammaticale, l\u2019articolo maschile o femminile, l\u2019aggettivo di genere maschile, femminile o neutro? \u2013, l\u2019Accademia della Crusca si \u00e8 aggiornata, \u00e8 stato appena pubblicato \u2013 scaricabile gratis online \u2013 Le parole delle donne (SGD, 2020), un saggio che spiega e\/o attualizza alcuni vocaboli secondo la prospettiva delle donne.<\/p>\n Per tutte queste ragioni chi ha ruoli di leadership \u00e8 importante che adotti dei linguaggi inclusivi, affinch\u00e9 la sua modalit\u00e0 espressiva sia da esempio e al contempo sia espressione del riconoscimento e del valore delle diversit\u00e0 con cui la vita e la realt\u00e0 si esprimono. In ultimo, e proprio per evitare ambiguit\u00e0 di comunicazione, pu\u00f2 essere utile ricordare che secondo Zygmunt Bauman (2003) il fallimento di una relazione \u00e8 quasi sempre un fallimento di comunicazione.<\/p>\n Autrice: Luciana d\u2019Ambrosio Marri<\/em><\/strong>, sociologa del lavoro, coach e counselor, \u00e8 consulente in gestione, formazione, sviluppo delle Risorse Umane, del Benessere Organizzativo e<\/em> <\/p>\n Un capo tossico \u00e8 un capo che impiega in modo inadeguato il potere che deriva dal suo ruolo. Tutti gli studi sulla psicologia del lavoro indicano che un rapporto sano tra i vari membri di una squadra porta a maggiore produttivit\u00e0 e ad un miglioramento dei risultati. Nonostante ci\u00f2, purtroppo, sono numerosi i dirigenti che fanno ricorso a comportamenti o metodi del tutto nocivi per i loro dipendenti<\/strong>.<\/p>\n \u00c8 stato dimostrato che una leadership positiva genera un\u2019efficienza maggiore. I rapporti democratici e orizzontali ottengono, con il tempo, maggiore rispetto da parte dei lavoratori.<\/strong> Un vero leader<\/a> ha soprattutto un\u2019autorit\u00e0 morale sugli altri. Non ha bisogno di sanzioni o punizioni affinch\u00e9 i suoi dipendenti si impegnino a raggiungere gli obiettivi dell\u2019azienda, bens\u00ec motiva e premia per aumentare il loro senso di appartenenza e il loro impegno.<\/p>\n Un capo tossico, invece, usa la paura come arma. \u00c8 questo lo strumento che impiega per far perseguire ai dipendenti gli obiettivi dell\u2019azienda. Anche se a breve termine questo metodo potrebbe funzionare, a medio e lungo termine affossa l\u2019azienda: i dipendenti, infatti, si sentiranno frustrati e coglieranno la prima occasione per abbandonare la compagnia.<\/strong> Per questo motivo, si tratta di un leader che risulta nocivo per tutta l\u2019azienda. Oggi vi vogliamo illustrare alcune delle sue caratteristiche principali.<\/p>\n Un capo tossico crede che ostentare il suo potere lo renda migliore degli altri. Non importa com\u2019\u00e8 arrivato a sedere dietro quella scrivania: si sente sempre superiore per il semplice fatto di essere un dirigente<\/strong>. Crede, inoltre, che, poich\u00e9 \u00e8 il capo, ha il diritto di trattare gli altri come se valessero meno di lui.<\/p>\n La sua arroganza si rende manifesta nei suoi gesti, nel tono che impiega quando parla e nel modo in cui dirige le attivit\u00e0. Vuole\u00a0essere intimidatorio e interpreta il timore dei suoi dipendenti come un segnale positivo<\/strong>. L\u2019arroganza, per\u00f2, \u00e8 sempre un segno di insicurezza e di mancanza di fiducia in se stessi<\/a>\u00a0e raramente corrisponde a una reale superiorit\u00e0.<\/p>\n Una delle caratteristiche pi\u00f9 evidenti di un capo tossico \u00e8 la sua difficolt\u00e0 ad ascoltare gli altri.<\/strong> Una persona del genere crede che fare attenzione a ci\u00f2 che dicono i dipendenti significhi dare loro un\u2019importanza che non meritano. Ascoltare un subordinato equivale a ridurre il potere che si ha su di lui.<\/p>\n Un capo tossico non \u00e8 nemmeno in grado di comunicare<\/a>. Anzi, potrebbe addirittura rendere inutilmente complicate le sue istruzioni al semplice scopo di intimidire i suoi dipendenti. Utilizza espressioni categoriche nell\u2019intento di sottolineare che \u00e8 lui ad avere l\u2019ultima parola su tutto.\u00a0Tende a sminuire ci\u00f2 che dicono gli altri con l\u2019indifferenza o rispondendo in modo irrispettoso<\/strong>.<\/p>\n Un capo tossico non capisce la differenza tra dirigere e controllare. Non ha nemmeno idea della differenza tra essere un leader e comandare. Non si fida delle persone con cui lavora e per questo crede che la migliore strategia sia controllare ogni loro azione<\/strong>, anche la pi\u00f9 piccola. D\u00e0 per scontato che il suo ruolo sia soprattutto di controllo e punizione costante dei comportamenti che ritiene inadeguati.<\/p>\n Un capo tossico \u00e8 anche inflessibile: vede sempre tutto o bianco o nero<\/a>. Crede che essere forte equivalga a essere rigido e che un atteggiamento troppo flessibile possa farlo apparire debole agli occhi degli altri<\/strong>. Per questo motivo, non ammette discussioni sui suoi ordini o sulle idee che impone. Le cose devono essere fatte esattamente come dice lui: altrimenti, si incorre in una punizione.<\/p>\n I capi tossici vedono la rabbia di buon occhio. Partono dal presupposto che il malumore e l\u2019irritabilit\u00e0 siano segno di seriet\u00e0 e responsabilit\u00e0 nel lavoro. Interpretano questi atteggiamenti come un\u2019espressione di impegno e rigorosit\u00e0. Per questo, spesso danno ordini in tono rabbioso o credono di poter risolvere un problema <\/strong>urlando. Credono di avere il diritto di \u201csgridare\u201d i loro dipendenti.<\/p>\n Se hanno un problema con uno dei dipendenti, di solito lo risolvono attraverso nuovi ordini o applicando delle sanzioni. Non si interessano alle reazioni o allo stato d\u2019animo dei loro collaboratori. Credono che se non rispettano le regole in tutto e per tutto, lo fanno per mancanza di voglia o di personalit\u00e0. Un capo tossico genera un\u2019atmosfera di tensione e repressione in ufficio<\/strong>, perch\u00e9 ritiene che sia il modo migliore di mantenere un buon ritmo di lavoro.<\/p>\n Avere iniziativa \u00e8 un segno di autonomia, forza e capacit\u00e0. Per questo, per un capo tossico i dipendenti che dimostrano intraprendenza rappresentano una minaccia<\/strong>. Un capo del genere arriva persino a pensare che gli impiegati si stiano prendendo delle libert\u00e0 che non dovrebbero avere o interpreta le proposte altrui come una sfida alla sua autorit\u00e0. Respingono, dunque, qualsiasi persona che abbia spirito di iniziativa o proponga delle idee per migliorare il lavoro.<\/p>\n Per un capo del genere c\u2019\u00e8 solo un modo di fare le cose: il suo. I dipendenti capiscono in fretta questa logica e imparano che pensare con la loro testa o cercare di proporre miglioramenti equivale a provocare il capo. Tutto questo va a discapito dell\u2019azienda, che si vede privata dei dipendenti che potrebbero alimentarla con iniziative utili<\/strong> per l\u2019organizzazione o la produttivit\u00e0 dell\u2019impresa.<\/p>\n Un\u2019adeguata gestione del tempo \u00e8 fondamentale per evitare intoppi nelle attivit\u00e0<\/strong>. Uno degli aspetti che rende un capo un pessimo dirigente \u00e8 proprio la gestione sbagliata del tempo. Questa include una cattiva pianificazione delle attivit\u00e0 o errori nel determinarne la priorit\u00e0.<\/p>\n Un comportamento tale da parte di un dirigente genera un ambiente di lavoro caotico. Molto spesso bisogner\u00e0 portare a termine alcuni compiti in tempo record. Altre volte ci saranno periodi in cui non c\u2019\u00e8 niente da fare. In questi casi, i dipendenti stessi proveranno una sensazione di instabilit\u00e0 e disordine che generer\u00e0 una dose maggiore di <\/strong>stress<\/a> e tensione.<\/strong><\/p>\n Un cattivo capo non ha idea di quali siano i bisogni dei suoi lavoratori. Di fatto, non \u00e8 minimamente interessato a scoprirlo. Crede che le relazioni di lavoro debbano essere del tutto distaccate dagli aspetti personali<\/strong> e che questi siano irrilevanti per lo svolgimento delle attivit\u00e0 lavorative quotidiane. Tutto questo \u00e8 un ostacolo all\u2019interno del panorama lavorativo.<\/p>\n Un capo tossico \u00e8 convinto che i bisogni personali dei lavoratori non abbiano niente a che fare con la loro produttivit\u00e0. Poich\u00e9 vede tutto bianco o nero, d\u00e0 per scontato che un problema personale nella vita di un impiegato sia solo una scusa per non portare a termine il lavoro o per giustificare un errore. Queste persone non riescono a vedere i loro impiegati come delle persone, solo come dei lavoratori.<\/strong><\/p>\n Anche se in ogni paese ci sono leggi che hanno l\u2019obiettivo di proteggere i lavoratori, la verit\u00e0 \u00e8 che ci sono ancora molti capi che si muovono al confine tra legalit\u00e0 e illegalit\u00e0<\/strong>. Fingono di non conoscere i diritti dei loro impiegati e utilizzano la scusa della \u201cvolatilit\u00e0\u201d delle relazioni umane per nascondere i loro abusi<\/a>.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/lavoro-tossico.jpeg\")
Lavorare in un ambiente poco piacevole e in cui non ci trova a proprio agio pu\u00f2 compromettere in modo significativo la nostra produttivit\u00e0. Ecco 5 segnali da non sottovalutare che ci rivelano se ci troviamo in un ambiente di lavoro tossico<\/strong>.<\/p>\n1 \u2013 Tensione continua<\/h2>\n
2 \u2013 Si \u00e8 sempre sulla difensiva<\/h2>\n
3 \u2013 Mobbing<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2016\/05\/isf.Pedinamento-21.jpg\")
4 \u2013 Mancanza di autonomia<\/h2>\n5 \u2013 Confusione di ruoli e mansioni e scarso ascolto<\/h2>\n
\nREAGIRE ALLE CRITICHE SUL LAVORO<\/h1>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2019\/06\/Capo.jpg\")
CRITICHE COSTRUTTIVE E DISTRUTTIVE<\/strong><\/big><\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/capo_opprimente.jpeg\")
manifestazioni distruttive personificate da comportamenti devianti nel mondo del lavoro (Castiello d\u2019Antonio e d\u2019Ambrosio Marri, 2017).<\/p>\n
\n\u2013 senza vittimismi e senza giocare a ping pong con colui che offende, per evitare di cadere nel suo gioco \u2013 il proprio risentimento e anche le proprie ragioni<\/strong>. Evitare di personalizzare la critica, e con essa l\u2019aggressione percepita attraverso la critica, aiuta a mitigare l\u2019inclinazione a entrare in una fase di combattimento e di contrasto (diretto o indiretto) con l\u2019interlocutore. Anche quando si \u00e8 provocatoriamente trascinati in un confronto sul piano personale conviene provare a cambiare schema: contestualizzare, parlare del problema e non di s\u00e9 e\/o dell\u2019interlocutore, ignorare l\u2019attacco personale e spostare l\u2019attenzione sul contenuto del problema e sul processo, sulla dinamica che l\u2019ha generato.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/capo-gentile-perche.png\")
UN LEADER DEV\u2019ESSERE GENTILE<\/strong><\/big><\/p>\n
\nCOME COMUNICARE PER ESSERE LEADER<\/h2>\n
VEDIAMO QUAL \u00c8 UNA COMUNICAZIONE OTTIMALE DA PARTE DI UN O UNA LEADER, CHE TENGA CONTO DELLE VARIE MODALIT\u00c0 IN CUI ATTUALMENTE SI \u00c8 OPERATIVI IN UN\u2019ORGANIZZAZIONE E DEL RISPETTO E DELLA VALORIZZAZIONE DELLA DIVERSITY.<\/span><\/h2>\n<\/div>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/leadership-digitale-lavoro-agile.jpg__1200x630_q90_crop_subject_location-420304_subsampling-2_upscale-1024x538.jpeg\")
Se \u00e8 vero che uno tsunami digitale travolge tutti i campi, non solo i media, come ha affermato Giampiero Gamaleri, sociologo e esperto di comunicazione, e se \u00e8 sempre pi\u00f9 attuale che il medium \u00e8 il messaggio, come ha sostenuto McLuhan, rivoluzionando il campo delle teorie e comunicazioni di massa, oggi dobbiamo riflettere anche sui rapporti di comunicazione professionali in epoca di accelerato smart working. Soprattutto per meglio comprendere e approcciare come un\/una leader comunica con i suoi collaboratori.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/1-video-smart-lavoro-medici-arrabbiati.png\")
LEADER ONLINE O A DISTANZA<\/strong><\/big><\/p>\n
\nDiversity & Inclusion Management.<\/em><\/p>\nLe 7 caratteristiche di un capo tossico<\/h1>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/1-legge-di-murphi-incompetenza.png\")
Questi \u201cleader\u201d ricordano i rapporti che esistevano nei sistema feudali. Sono persone che hanno una concezione autocratica del potere e che non si preoccupano delle ripercussioni negative del loro comportamento.<\/strong> Percepiscono l\u2019azienda o l\u2019organizzazione come una macchina che deve funzionare alla perfezione e in cui i dipendenti subordinati sono solo dei pezzi dell\u2019ingranaggio. Un\u00a0capo tossico si concentra pi\u00f9 sui risultati che sui processi.<\/p>\nCaratteristiche di un capo tossico<\/h2>\n
1. \u00c8 arrogante<\/h3>\n
2. Non sa ascoltare n\u00e9 comunicare<\/h3>\n
3. \u00c8 inflessibile e maniaco del controllo<\/h3>\n
4. Non \u00e8 capace di gestire i conflitti<\/h3>\n
5. Rifiuta qualsiasi iniziativa<\/h3>\n
6. Non sa gestire il tempo<\/h3>\n
7. Ignora i bisogni degli impiegati<\/h3>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.fedaiisf.it\/wp-content\/uploads\/2022\/03\/ISF-citta.jpeg\")
un atteggiamento dimesso e, se lo contrasti, ti minaccia e non esita a licenziarti. E\u2019 convinto che la gente ubbidisce solo se teme di venir punita. Sicuro che molti aspirano a prendere il suo posto, diffida di loro. Guardando alla storia troviamo molti dittatori o sovrani, severi, che non hanno mai fraternizzato n\u00e9 con i compagni, n\u00e9 con il popolo.