{"id":63748,"date":"2022-04-04T12:14:09","date_gmt":"2022-04-04T10:14:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fedaiisf.it\/?p=63748"},"modified":"2022-04-04T20:19:33","modified_gmt":"2022-04-04T18:19:33","slug":"svizzera-nuovi-modelli-di-organizzazione-del-lavoro-in-novartis-e-roche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fedaiisf.it\/en\/svizzera-nuovi-modelli-di-organizzazione-del-lavoro-in-novartis-e-roche\/","title":{"rendered":"Swiss. New work organization models in Novartis and Roche"},"content":{"rendered":"

\u201cLa mia societ\u00e0 aiuta le aziende a superare i modelli gerarchici tradizionali\u201d. Cos\u00ec Francesco Frugiuele, cofondatore di \u201cKopernicanaLink esterno<\/span><\/a>\u201d entra subito in materia per spiegare l\u2019attivit\u00e0 della sua azienda.<\/p>\n

TV Svizzera – 3 aprile 2022<\/a><\/p>\n

\"\"\u201cTutta la societ\u00e0 civile \u2013 ci racconta Francesco Frugiuele<\/strong> <\/span>\u2013 funzionava secondo il paradigma della piramide gerarchica da mille anni. Il buon senso dei primi industriali li ha spinti ad adottare l’unico modello disponibile per organizzare sistemi complessi: una piramide gerarchica di persone che incanalasse le decisioni dall’alto verso il basso e le informazioni dal basso verso l’alto, garantendo cos\u00ec una certa capacit\u00e0 di indirizzare tutto il sistema secondo i desideri del suo vertice\u201d.<\/p>\n

Ora questo modello \u00e8 parecchio messo in discussione. Esistono modelli alternativi praticabili gi\u00e0 oggi? La risposta \u00e8 affermativa,\u00a0conferma Francesco Frugiuele: “Si, esiste, e non \u00e8 l’anarchia, ma il self-management”. Si tratta semplicemente di cambiare il punto di vista.<\/p>\n

In generale i nuovi modelli alternativi concedono una grande autonomia ai collaboratori, limitando al massimo la dipendenza gerarchica dai vertici dell\u2019azienda. “La capacit\u00e0 di risposta di un’azienda o di un’organizzazione – chiarisce Frugiuele – sta nelle persone, in ogni singolo dipendente. Non nelle macchine, non nella tecnologia”. Oggi questi modelli alternativi\u00a0si chiamano\u00a0Sociocracy, Holacracy, S3, COS, solo per citarne alcuni.<\/p>\n

Il modello, che \u00e8 utilizzato anche dalla stessa Kopernicana, prevede dunque un’altissima autonomia per ogni singola persona. Un\u2019organizzazione simile necessita evidentemente alcune precondizioni: una grandissima trasparenza all\u2019interno dell\u2019azienda e tra i dipendenti, una altrettanto grandissima chiarezza dei ruoli e delle responsabilit\u00e0 che ognuno porta su di s\u00e9 affinch\u00e9 possa fare al meglio il suo lavoro.<\/p>\n

Questi nuovi paradigmi organizzativi permettono di far aumentare la qualit\u00e0 del lavoro perch\u00e9,\u00a0come sottolinea Frugiuele,\u00a0“l’unico elemento che le aziende hanno per generare qualit\u00e0 \u00e8 la competenza e la capacit\u00e0 delle persone\u201d.<\/p>\n

Nelle aziende tradizionali, normalmente la motivazione delle persone tende a scendere, non perch\u00e9 non \"\"abbiano la competenza per svolgere il lavoro, ma perch\u00e9 la gente si chiede \u201cperch\u00e9 devo mettere tutto me stesso in una cosa di cui non condivido i valori o semplicemente non condivido i risultati?\u201d. Con una maggior responsabilizzazione del singolo individuo, queste motivazioni invece di scemare, aumentano.<\/p>\n

E non parliamo solo di piccole realt\u00e0 aziendali. In Svizzera, per fare un esempio, aggiunge Frugiuele, \u201cstanno sperimentando questo cambio di paradigma i colossi della farmaceutica come Novartis e Roche.<\/strong><\/span> Anche Amazon ha reso maggiormente autonomi i propri collaboratori\u201d.<\/p>\n

Tra i punti chiave del \u201cself management\u201d, si insiste molto sulla trasparenza. Come evidenzia Francesco Frugiuele, \u201cci vuole una trasparenza radicale per quanto riguarda la comunicazione interna, i principi strategici, i meccanismi di retribuzione e di incentivazione, gli obiettivi trimestrali e annuali\u201d. Inoltre, tutte le informazioni sono rese disponibili, se non a tutti, almeno a chi ne ha bisogno per prendere decisioni.<\/p>\n

Questa trasparenza vale anche per le retribuzioni. Non solo. Si arriva addirittura all’autodeterminazione del salario.<\/p>\n

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Note:<\/p>\n

\"\"La Sociocrazia<\/b>, nota anche come Governance Dinamica<\/b>, \u00e8 un sistema di gestione che ha lo scopo di arrivare a soluzioni che creino sia un ambiente socialmente armonioso che organizzazioni ed imprese produttive. Si distingue per l’uso dell’ “assenso” piuttosto che il voto a maggioranza nel momento della presa di decisioni, e per il momento di dibattito che avviene, prima del momento decisionale, tra le persone coinvolte che hanno un rapporto di collaborazione, conoscenza e uno scopo comune.<\/em><\/p>\n

La Sociocrazia (originalmente chiamata: Metodo Sociocratico dell\u2019Organizzazione in Cerchi, in inglese: Sociocratic Circle-Organization Method o SCM) \u00e8 stata sviluppata in Olanda da Gerard Endenburg, ingegnere elettronico e imprenditore, ed \u00e8 una revisione dell’approccio originario sviluppato da Betty Cadbury e Kees Boeke, educatori e attivisti pacifisti.<\/em><\/p>\n

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S3<\/strong><\/span> \u00e8 un framework [sistema di gestione] con una struttura software aperta, che offre molte risorse documentarie alle organizzazioni che vogliono migliorare, con un approccio collaborativo.<\/em><\/p>\n

S3 parte dalle basi della sociocrazia e da come le persone possono utilizzare 70 modelli per rispondere a varie sfide e opportunit\u00e0 nelle loro organizzazioni.\u00a0Un’organizzazione pu\u00f2 applicare questi modelli a varie attivit\u00e0, come lo svolgimento di riunioni efficaci, l’amministrazione e il coordinamento dei compiti e delle funzioni dei dipendenti.<\/em><\/p>\n

Questi modelli sono modulari e complementari. Sono anche flessibili e possono essere combinati per far
\nevolvere l’organizzazione in base alle sue esigenze.In questo senso, il framework proposto da S3 \u00e8 meno restrittivo del metodo del circolo sociocratico poich\u00e9 si concentra su dove si trova l’organizzazione, senza cambiamenti radicali.<\/em><\/p>\n

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\"\"Holocracy.\u00a0Olocrazia<\/b> \u00e8 una tecnologia sociale o un sistema organizzativo di governance nel quale l’autorit\u00e0 e le decisioni sono distribuiti nell’ambito di una olarchia<\/a> di gruppi auto-organizzati anzich\u00e9 fissati in una gerarchia di tipo manageriale. L’olocrazia \u00e8 una forma organizzativa che viene adottata da imprese e soggetti non-profit in vari Paesi: Stati Uniti, Francia, Germania, Svizzera, Nuova Zelanda, Australia e Regno Unito.\u00a0“Olarchia” nella terminologia di Arthur Koestler<\/a>, \u00e8 una connessione fra due oloni<\/a>, in cui l’olone \u00e8 al contempo una parte e il tutto.<\/em><\/p>\n

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N.d.R.:\u00a0i modelli organizzativi sono\u00a0delle semplificazioni teoriche che non tengono conto delle infinite versioni che esistono nella realt\u00e0 operativa. Le aziende sono diverse tra loro e sarebbe impossibile descrivere caso per caso un\u00a0modello organizzativo aziendale creato ad hoc. Possiamo dire\u00a0che questi modelli rappresentano un punto di partenza per gestire l\u2019organizzazione dell\u2019impresa.<\/em><\/p>\n

Il primo passo \u00e8 dunque quello di individuare gli elementi del\u00a0modello organizzativo <\/strong>pi\u00f9 adatto alla propria impresa. \u00c8 importante non illudere o prendere in giro i lavoratori come nel caso di certe aziende <\/a>che affermano che con una metodologia\u00a0bottom-up sarebbero in grado di raccordare gli obiettivi dei singoli con quelli aziendali per accrescere il senso di appartenenza all\u2019azienda, coinvolgendo maggiormente i dipendenti relativamente al bilancio delle proprie competenze. In realt\u00e0 condizionamenti mentali con l’apparente condizione di libert\u00e0 di fissare i propri obiettivi ma attuato con un controllo continuo sul raggiungimento dell’obiettivo che non fa altro che allontanare il senso di appartenenza.\u00a0<\/em><\/p>\n

Un lavoratore felice \u00e8, di fatto, un lavoratore pi\u00f9 produttivo, e attorno a questo assunto ruota una nuova prospettiva di gestione delle risorse umane.\u00a0<\/em><\/p>\n

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Notizie correlate:<\/p>\n

Novartis, profonda riorganizzazione<\/h2>\n

Il colosso basilese vuole ridurre i costi di un miliardo entro due anni anche con fusioni interne – Diversi manager annunciano la loro partenza<\/h3>\n

RSI News – 4 aprile 2022<\/a><\/p>\n

\"\"Ridurre i costi di almeno un miliardo di dollari entro il 2024: \u00e8 l’obiettivo di una riorganizzazione annunciata oggi, luned\u00ec, da Novartis. Il colosso farmaceutico renano intende in particolare unire le due unit\u00e0 farmaceutica e oncologia, per poi creare altrettante entit\u00e0 di commercializzazione indipendenti. Avranno il nome di Medicines US e Medicines International, la prima orientata al mercato americano, la seconda agli altri Paesi.<\/p>\n

La nuova unit\u00e0 Strategy and Growth si occuper\u00e0 invece di strategia, ricerca e sviluppo, mentre le attuali sezioni Technical Operations nonch\u00e9 Customer & Technology solutions saranno fuse, per dare vita al comparto Operations.<\/p>\n

Nell’ambito della riorganizzazione tre alti dirigenti hanno annunciato la loro partenza. Si tratta di Susanne Schaffert, finora responsabile oncologia, Robert Weltevreden, numero uno di Customer & Technology Solutions, e John Tsai, che \u00e8 l’attuale direttore medico.<\/p>\n

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