{"id":74982,"date":"2024-01-19T06:10:36","date_gmt":"2024-01-19T05:10:36","guid":{"rendered":"https:\/\/www.fedaiisf.it\/?p=74982"},"modified":"2024-01-18T19:32:19","modified_gmt":"2024-01-18T18:32:19","slug":"bayer-ridurra-il-personale-per-migliorare-in-modo-sostenibile-le-prestazioni-con-una-nuova-organizzazione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fedaiisf.it\/en\/bayer-ridurra-il-personale-per-migliorare-in-modo-sostenibile-le-prestazioni-con-una-nuova-organizzazione\/","title":{"rendered":"Bayer ridurr\u00e0 il personale per migliorare in modo sostenibile le prestazioni con una nuova organizzazione"},"content":{"rendered":"

Bayer mira a migliorare in modo sostenibile le prestazioni con la nuova organizzazione<\/span><\/strong><\/p>\n

\"\"Il nuovo modello operativo mira a ridurre le gerarchie, eliminare la burocrazia e accelerare i processi decisionali <\/span><\/p>\n

Dichiarazione congiunta: nessun licenziamento obbligatorio fino alla fine del 2026, confermato il concetto futuro per Bayer in Germania<\/span><\/p>\n

Dopo un accordo tra la direzione e i rappresentanti dei dipendenti non sono stati condivisi numeri sui licenziamenti ma il gruppo ha fatto sapere che il piano elaborato mira a \u201cridurre le gerarchie, eliminare la burocrazia e accelerare i processi decisionali\u201d.<\/p>\n

Il Gruppo Bayer sta introducendo in tutto il mondo un nuovo modello operativo denominato \u201cDynamic Shared Ownership\u201d (DSO), che ridurr\u00e0 le gerarchie, eliminer\u00e0 la burocrazia, snellir\u00e0 le strutture e accelerer\u00e0 i processi decisionali. L\u2019obiettivo del nuovo modello operativo \u00e8 rendere l\u2019azienda molto pi\u00f9 agile e migliorare significativamente le sue prestazioni operative. Il Consiglio di Amministrazione della Bayer AG e i rappresentanti dei dipendenti nel Consiglio di Sorveglianza hanno concordato in una dichiarazione congiunta i principi per il futuro dell\u2019azienda. Ci\u00f2 comprende anche le norme per le significative riduzioni del personale previste nel corso della ristrutturazione delle societ\u00e0 del Gruppo in Germania.
\n\u201cLa Bayer si trova attualmente in una situazione difficile per vari motivi. Per apportare miglioramenti rapidi e sostenibili alle nostre prestazioni operative e al nostro margine di manovra, sono necessarie misure di vasta portata” spiega Heike Prinz, membro del consiglio di amministrazione e direttore del personale della Bayer AG.”<\/p>\n

\u201cCome rappresentanza dei dipendenti, ci battiamo vigorosamente con tutte e tre le divisioni per la continuazione dell’esistenza del Gruppo. Consideriamo il nuovo modello operativo una grande opportunit\u00e0 per migliorare significativamente la nostra situazione economica. Tuttavia, nella difficile situazione economica dell\u2019azienda, i programmi e le misure gi\u00e0 in corso non sono sufficienti, motivo per cui, con il cuore pesante, abbiamo accettato ulteriori tagli\u201d, afferma Heike Hausfeld, presidente del comitato aziendale centrale della Bayer AG. \u201cNelle trattative con il datore di lavoro siamo tuttavia riusciti a rendere l\u2019imminente riduzione dei posti di lavoro il pi\u00f9 possibile socialmente responsabile nell\u2019ambito delle possibilit\u00e0 esistenti. Siamo anche riusciti a garantire che la sicurezza generale del posto di lavoro venga prolungata di un ulteriore anno fino alla fine del 2026\u201d, sottolinea Hausfeld.<\/p>\n

“La nostra massima priorit\u00e0 \u00e8 garantire il futuro dei dipendenti di Bayer. Vediamo le maggiori opportunit\u00e0 in questo senso nell’attuale struttura di ONE Bayer. Ecco perch\u00e9 abbiamo accettato il percorso che abbiamo intrapreso e siamo aperti al nuovo modello organizzativo di Bayer “, afferma Francesco Grioli, membro del consiglio di sorveglianza della Bayer AG e del comitato esecutivo dell’Unione industriale mineraria, chimica ed energetica.<\/p>\n

I tagli ai posti di lavoro dovranno essere attuati rapidamente nei prossimi mesi e completati al pi\u00f9 tardi entro la fine del 2025. In linea con i principi del DSO, l\u2019attuazione sar\u00e0 ampiamente decentralizzata, il che significa che la sua portata non pu\u00f2 essere quantificata per il momento. Poich\u00e9 DSO intende ridurre le gerarchie e le \"\"strutture complesse all’interno dell’azienda, i tagli ai posti di lavoro riguarderanno dipendenti con compiti di gestione o coordinamento<\/strong>. Bayer impiega attualmente circa 22.200 persone in Germania.<\/p>\n

Nelle societ\u00e0 tedesche del Gruppo, Bayer offre ai dipendenti accordi di fine rapporto scaglionati in base all’et\u00e0, come nelle precedenti misure di ristrutturazione. L’azienda offre inoltre ai dipendenti i cui posti di lavoro vengono eliminati un periodo di riflessione fino a sei mesi, durante il quale saranno supportati da posizionamenti mirati e offerte di collocamento esterno per trovare rapidamente un nuovo impiego al di fuori del Gruppo che corrisponda alle loro competenze e qualifiche.<\/p>\n

Se necessario, i dipendenti interessati possono anche ricevere misure di formazione individuali per il mercato del lavoro esterno per un massimo di dodici mesi. Una \u201cFuture Skills Academy\u201d ha inoltre lo scopo di identificare le competenze rilevanti per il futuro e supportare i dipendenti nell\u2019acquisizione delle stesse.<\/p>\n

Per dare ai dipendenti colpiti dalla perdita del posto di lavoro il tempo e la sicurezza necessari per il riorientamento e la qualificazione esterna, le parti aziendali prorogano l’accordo sulla sicurezza del lavoro con la rinuncia ai licenziamenti obbligatori fino al 30 dicembre 2026<\/strong>. Ci\u00f2 offre anche ai dipendenti colpiti dalla perdita del lavoro pi\u00f9 tempo e sicurezza per il riorientamento e la qualificazione. I contratti di lavoro dei dipendenti il cui posto di lavoro \u00e8 stato perso e che non hanno lasciato l’azienda entro la fine del 2026 saranno risolti a partire dal 31 dicembre 2026, se necessario per motivi operativi. \u201cIl fatto che la sicurezza del posto di lavoro venga prolungata solo di un anno dimostra chiaramente che ci troviamo in una situazione eccezionalmente grave. Il rischio di licenziamento per motivi operativi al termine di un accordo di sicurezza sul lavoro, rimasto piuttosto teorico per 27 anni, \u00e8 cos\u00ec diventato un’opzione reale. Nonostante la situazione difficile, abbiamo trovato questo estremamente difficile da accettare.<\/strong> Siamo tuttavia d\u2019accordo con il datore di lavoro sul fatto che in futuro i licenziamenti forzati dovrebbero essere utilizzati solo come ultima risorsa\u201d, spiega Hausfeld.<\/p>\n

Nell\u2019anno fiscale 2022, il Gruppo impiegava circa 101.000 persone e aveva un fatturato di 50,7 miliardi di euro. Le spese di ricerca e sviluppo prima degli special item ammontano a 6,2 miliardi di euro. Per ulteriori informazioni, visitare il sito www.bayer.com<\/a>.<\/p>\n

From the Comunicato Bayer, January 17, <\/span>2024<\/a><\/p>\n

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Note:<\/p>\n<\/div>\n

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A seguito dell\u2019annuncio, \u201cle azioni di Bayer sono scese dello 0,8% nelle prime contrattazioni di gioved\u00ec\u201d, scrive Bloomberg<\/a>, aggiungendo che \u201csono in calo di quasi il 70% dopo il disastroso acquisto della Monsanto per 63 \"\"miliardi di dollari nel 2018\u201d, da cui ha ereditato una valanga di problemi legali<\/a>, per i quali ha accantonato circa 16 miliardi di dollari (di cui 10 sono gi\u00e0 stati pagati<\/a>) per tentare di mettere un freno alle cause, ma senza ottenere finora grandi risultati.<\/em><\/div>\n
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Gi\u00e0 lo scorso settembre Reuters aveva anticipato<\/a> l\u2019intenzione del nuovo amministratore delegato, Bill Anderson, di voler semplificare il processo decisionale e tagliare un numero significativo di posizioni manageriali. A novembre<\/a>, Anderson aveva inoltre dichiarato che stava valutando le opzioni per smembrare l\u2019azienda nel tentativo di risollevare il prezzo del titolo. Strategia condivisa, secondo Bloomberg<\/a>, anche da alcuni investitori.<\/em><\/p>\n

Ora per\u00f2 \u201cBayer si trova in una situazione difficile per vari motivi\u201d, he said<\/a> Heike Prinz, membro del consiglio di amministrazione e direttore del personale dell\u2019azienda.<\/em><\/p>\n

Dopo il colpo ricevuto a novembre con lo stop a un\u2019importante sperimentazione su un nuovo farmaco anti-coagulante<\/a> a causa della mancanza di efficacia, che ha messo in serio dubbio uno dei suoi progetti pi\u00f9 promettenti, su Bayer grava inoltre il rischio di ulteriori costose controversie legali negli Stati Uniti per il presunto effetto cancerogeno di Roundup (glifosato), il suo diserbante<\/a> pi\u00f9 venduto.<\/em><\/p>\n

(Source Start Magazine – 18 gennaio 2024<\/a>)<\/p>\n

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Il nuovo modello DSO chiede ai leader di andare oltre l’essere dei controllori con una mentalit\u00e0 piena di certezze per diventare coach che operano con una mentalit\u00e0 di scoperta e promuovono una rapida esplorazione, esecuzione e apprendimento continui e rapidi.<\/p>\n

Bill Anderson spiega<\/a>: “La chiamiamo\u201cDynamic Shared Ownership\u201d (DSO, tradotto Propriet\u00e0 condivisa \"\"dinamica) ed \u00e8 un riallineamento radicale del modo in cui opera una societ\u00e0 multinazionale tradizionale. La Dynamic Shared Ownership DSO (propriet\u00e0 condivisa dinamica) sposta il centro di gravit\u00e0 dai processi interni ai bisogni delle persone che serviamo. Ci\u00f2 sposter\u00e0 il processo decisionale molto pi\u00f9 vicino ai nostri clienti e sposter\u00e0 la nostra attenzione dalla pianificazione alla realizzazione.<\/em><\/span><\/p>\n

Ci\u00f2 avr\u00e0 un impatto su ogni ruolo, processo o attivit\u00e0 dell\u2019azienda. In futuro, praticamente tutti in azienda lavoreranno in piccoli team autogestiti concentrati su un cliente o un prodotto, proprio come farebbe un piccolo imprenditore. Tutto ci\u00f2 che \u00e8 fuori missione scomparir\u00e0. <\/em><\/span><\/p>\n

Misureremo i progressi in cicli rapidi di 90 giorni e ci\u00f2 si tradurr\u00e0 in una risposta dei clienti e in un\u2019innovazione del prodotto molto pi\u00f9 rapide.<\/em><\/span><\/p>\n

Infine, questo sistema comporta anche una notevole riduzione dei costi, perch\u00e9 semplicemente non \u00e8 necessario molto del lavoro di gestione e coordinamento che le grandi aziende hanno frammentato in riquadri negli organigrammi nel corso di decenni. Molti ruoli di coordinamento specializzati non esisteranno come lavori separati e distaccati, ma come parte fondamentale della responsabilit\u00e0 di un team. L\u2019ho gi\u00e0 visto e questo cambiamento libera tutta l\u2019energia, la velocit\u00e0 e l\u2019impegno delle nostre persone in un modo davvero potente.<\/em><\/span><\/p>\n

Questa non \u00e8 una semplice ristrutturazione. La Bayer ne ha abbastanza. Il nostro sondaggio tra i dipendenti mostra che il 90% dei nostri dipendenti dichiara di essere molto orgoglioso di lavorare per un’azienda con una missione come la nostra. Ma solo il 10% crede fermamente che il nostro sistema attuale consenta il processo decisionale al giusto livello.<\/em><\/span><\/p>\n

\u00c8 facile da capire. Negli ultimi sei anni, l\u2019azienda ha avviato diversi programmi tradizionali di riduzione dei costi. In realt\u00e0 siamo ancora in uno di questi momenti. Questi progetti sono stati condotti con le migliori intenzioni, ma \u2013 come spesso accade \u2013 i risultati non sono riusciti a tradursi in profitti in modo sostenibile. Nonostante numerose riorganizzazioni, il numero dei dirigenti senior \u00e8 rimasto lo stesso. E ci sono ancora 12 livelli tra me e i nostri clienti. \u00c8 semplicemente troppo”.<\/em><\/span><\/p>\n

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