“La mia società aiuta le aziende a superare i modelli gerarchici tradizionali”. Così Francesco Frugiuele, cofondatore di “KopernicanaLink esterno” entra subito in materia per spiegare l’attività della sua azienda.
“Tutta la società civile – ci racconta Francesco Frugiuele – funzionava secondo il paradigma della piramide gerarchica da mille anni. Il buon senso dei primi industriali li ha spinti ad adottare l’unico modello disponibile per organizzare sistemi complessi: una piramide gerarchica di persone che incanalasse le decisioni dall’alto verso il basso e le informazioni dal basso verso l’alto, garantendo così una certa capacità di indirizzare tutto il sistema secondo i desideri del suo vertice”.
Ora questo modello è parecchio messo in discussione. Esistono modelli alternativi praticabili già oggi? La risposta è affermativa, conferma Francesco Frugiuele: “Si, esiste, e non è l’anarchia, ma il self-management”. Si tratta semplicemente di cambiare il punto di vista.
In generale i nuovi modelli alternativi concedono una grande autonomia ai collaboratori, limitando al massimo la dipendenza gerarchica dai vertici dell’azienda. “La capacità di risposta di un’azienda o di un’organizzazione – chiarisce Frugiuele – sta nelle persone, in ogni singolo dipendente. Non nelle macchine, non nella tecnologia”. Oggi questi modelli alternativi si chiamano Sociocracy, Holacracy, S3, COS, solo per citarne alcuni.
Il modello, che è utilizzato anche dalla stessa Kopernicana, prevede dunque un’altissima autonomia per ogni singola persona. Un’organizzazione simile necessita evidentemente alcune precondizioni: una grandissima trasparenza all’interno dell’azienda e tra i dipendenti, una altrettanto grandissima chiarezza dei ruoli e delle responsabilità che ognuno porta su di sé affinché possa fare al meglio il suo lavoro.
Questi nuovi paradigmi organizzativi permettono di far aumentare la qualità del lavoro perché, come sottolinea Frugiuele, “l’unico elemento che le aziende hanno per generare qualità è la competenza e la capacità delle persone”.
Nelle aziende tradizionali, normalmente la motivazione delle persone tende a scendere, non perché non 
abbiano la competenza per svolgere il lavoro, ma perché la gente si chiede “perché devo mettere tutto me stesso in una cosa di cui non condivido i valori o semplicemente non condivido i risultati?”. Con una maggior responsabilizzazione del singolo individuo, queste motivazioni invece di scemare, aumentano.
E non parliamo solo di piccole realtà aziendali. In Svizzera, per fare un esempio, aggiunge Frugiuele, “stanno sperimentando questo cambio di paradigma i colossi della farmaceutica come Novartis e Roche. Anche Amazon ha reso maggiormente autonomi i propri collaboratori”.
Tra i punti chiave del “self management”, si insiste molto sulla trasparenza. Come evidenzia Francesco Frugiuele, “ci vuole una trasparenza radicale per quanto riguarda la comunicazione interna, i principi strategici, i meccanismi di retribuzione e di incentivazione, gli obiettivi trimestrali e annuali”. Inoltre, tutte le informazioni sono rese disponibili, se non a tutti, almeno a chi ne ha bisogno per prendere decisioni.
Questa trasparenza vale anche per le retribuzioni. Non solo. Si arriva addirittura all’autodeterminazione del salario.
Note:
La Sociocrazia, nota anche come Governance Dinamica, è un sistema di gestione che ha lo scopo di arrivare a soluzioni che creino sia un ambiente socialmente armonioso che organizzazioni ed imprese produttive. Si distingue per l’uso dell’ “assenso” piuttosto che il voto a maggioranza nel momento della presa di decisioni, e per il momento di dibattito che avviene, prima del momento decisionale, tra le persone coinvolte che hanno un rapporto di collaborazione, conoscenza e uno scopo comune.
La Sociocrazia (originalmente chiamata: Metodo Sociocratico dell’Organizzazione in Cerchi, in inglese: Sociocratic Circle-Organization Method o SCM) è stata sviluppata in Olanda da Gerard Endenburg, ingegnere elettronico e imprenditore, ed è una revisione dell’approccio originario sviluppato da Betty Cadbury e Kees Boeke, educatori e attivisti pacifisti.
S3 è un framework [sistema di gestione] con una struttura software aperta, che offre molte risorse documentarie alle organizzazioni che vogliono migliorare, con un approccio collaborativo.
S3 parte dalle basi della sociocrazia e da come le persone possono utilizzare 70 modelli per rispondere a varie sfide e opportunità nelle loro organizzazioni. Un’organizzazione può applicare questi modelli a varie attività, come lo svolgimento di riunioni efficaci, l’amministrazione e il coordinamento dei compiti e delle funzioni dei dipendenti.
Questi modelli sono modulari e complementari. Sono anche flessibili e possono essere combinati per far
evolvere l’organizzazione in base alle sue esigenze.In questo senso, il framework proposto da S3 è meno restrittivo del metodo del circolo sociocratico poiché si concentra su dove si trova l’organizzazione, senza cambiamenti radicali.
Holocracy. Olocrazia è una tecnologia sociale o un sistema organizzativo di governance nel quale l’autorità e le decisioni sono distribuiti nell’ambito di una olarchia di gruppi auto-organizzati anziché fissati in una gerarchia di tipo manageriale. L’olocrazia è una forma organizzativa che viene adottata da imprese e soggetti non-profit in vari Paesi: Stati Uniti, Francia, Germania, Svizzera, Nuova Zelanda, Australia e Regno Unito. “Olarchia” nella terminologia di Arthur Koestler, è una connessione fra due oloni, in cui l’olone è al contempo una parte e il tutto.
N.d.R.: i modelli organizzativi sono delle semplificazioni teoriche che non tengono conto delle infinite versioni che esistono nella realtà operativa. Le aziende sono diverse tra loro e sarebbe impossibile descrivere caso per caso un modello organizzativo aziendale creato ad hoc. Possiamo dire che questi modelli rappresentano un punto di partenza per gestire l’organizzazione dell’impresa.
Il primo passo è dunque quello di individuare gli elementi del modello organizzativo più adatto alla propria impresa. È importante non illudere o prendere in giro i lavoratori come nel caso di certe aziende che affermano che con una metodologia bottom-up sarebbero in grado di raccordare gli obiettivi dei singoli con quelli aziendali per accrescere il senso di appartenenza all’azienda, coinvolgendo maggiormente i dipendenti relativamente al bilancio delle proprie competenze. In realtà condizionamenti mentali con l’apparente condizione di libertà di fissare i propri obiettivi ma attuato con un controllo continuo sul raggiungimento dell’obiettivo che non fa altro che allontanare il senso di appartenenza.
Un lavoratore felice è, di fatto, un lavoratore più produttivo, e attorno a questo assunto ruota una nuova prospettiva di gestione delle risorse umane.
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